- Het model evalueert trainingen op vier niveaus: reactie, leren, gedrag en resultaten.
- De meeste organisaties blijven steken bij niveau 1: de evaluatie direct na de training.
- De echte waarde zit in niveau 3: passen medewerkers het geleerde toe in hun werk?
- Begin je ontwerp bij het gewenste resultaat en werk terug naar de training.
- Leidinggevenden en vervolggesprekken bepalen grotendeels of leren beklijft.
Wat is het Kirkpatrick model?
Het is de bekendste methode om het effect van leren te meten. Donald Kirkpatrick, Amerikaans hoogleraar, beschreef de vier niveaus eind jaren vijftig. Sindsdien is het raamwerk de standaard in learning & development wereldwijd.
Het idee is eenvoudig: een training is pas geslaagd als deelnemers er iets van leren, het geleerde gebruiken én dat iets oplevert. Een enthousiaste groep aan het einde van de dag zegt dus nog weinig. Door op vier niveaus te kijken, maak je het verschil zichtbaar tussen een leuke dag en een investering die rendeert.
Later is het raamwerk door zijn zoon James en schoondochter Wendy Kirkpatrick doorontwikkeld tot het New World Kirkpatrick Model. Daarin ligt meer nadruk op wat er ná de training gebeurt: begeleiding, herhaling en de rol van de leidinggevende.
De 4 niveaus van trainingsevaluatie
Niveau 1 – Reactie
Hoe ervaren deelnemers de training? Vonden ze hem relevant, boeiend en goed georganiseerd? Je meet dit meestal met een korte vragenlijst direct na afloop. Nuttig, maar het zegt niets over wat iemand ermee doet.
Niveau 2 – Leren
Welke kennis, vaardigheden en houding hebben deelnemers opgedaan? Denk aan een toets, een praktijkopdracht, een rollenspel of een voor- en nameting. Hier zie je of de inhoud is overgekomen.
Niveau 3 – Gedrag
Passen medewerkers het geleerde toe in hun dagelijkse werk? Dit meet je weken tot maanden later, via observatie, gesprekken met de leidinggevende of 360 graden feedback. Dit is het niveau waar het vaak misgaat.
Niveau 4 – Resultaten
Wat levert de verandering op voor team en organisatie? Bijvoorbeeld minder fouten, hogere klanttevredenheid, kortere doorlooptijden of minder verloop. Kies vooraf welke indicatoren je volgt.
Niveau 5? Jack Phillips voegde later een vijfde niveau toe: de return on investment. Daarbij zet je de opbrengst in geld af tegen de kosten van de training. Dat is vooral zinvol bij grote, dure programma’s.
Voorbeeldvragen en meetmethoden per niveau
Je hoeft niet elk niveau even zwaar te meten. Kies per training wat past bij het belang en het budget. Deze vragen helpen je op weg:
- Hoe relevant was de training voor je werk (schaal 1–5)?
- Welk inzicht neem je mee naar je eigen praktijk?
- Kun je de nieuwe werkwijze uitleggen of laten zien?
- Wat doe je nu anders dan voor de training?
- Welke situatie heb je met de nieuwe vaardigheid aangepakt?
- Wat zien collega’s of je leidinggevende veranderen?
- Welke teamdoelen of KPI’s zijn verbeterd?
- Is het verschil zichtbaar in klant- of medewerkersfeedback?
- Wat heeft het opgeleverd ten opzichte van de investering?
Voor niveau 3 werkt een gesprek vaak beter dan een formulier. Bespreek het geleerde bijvoorbeeld in een voortgangsgesprek of in een kort 1-op-1 enkele weken na de training.
Het Kirkpatrick model toepassen in 5 stappen
Een veelgehoorde tip van de grondleggers zelf: begin bij niveau 4 en werk terug. Zo ontwerp je een training rond het resultaat dat je wilt bereiken, in plaats van achteraf te zoeken naar bewijs.
Bepaal het gewenste resultaat
Welk probleem moet de training oplossen? Formuleer een concreet doel, bijvoorbeeld als SMART-doelstelling, en kies één of twee indicatoren.
Beschrijf het gedrag dat daarbij hoort
Wat moeten medewerkers anders doen om dat resultaat te bereiken? Maak het observeerbaar: “stelt in elk klantgesprek minstens twee open vragen”.
Kies de leerinhoud
Welke kennis en vaardigheden zijn nodig voor dat gedrag? Pas daarna kies je de vorm: klassikaal, online of blended learning.
Organiseer de transfer
Spreek vooraf met de leidinggevende af hoe hij of zij de medewerker begeleidt. Plan oefenmomenten en een vervolggesprek in.
Meet en bespreek
Meet niveau 1 en 2 direct, niveau 3 na zes tot twaalf weken en niveau 4 na een paar maanden. Deel de uitkomsten met deelnemers en leidinggevenden.
Voorbeeld: het Kirkpatrick model bij een leiderschapstraining
Stel: een organisatie laat twaalf teamleiders een training feedback geven volgen. Het doel is dat medewerkers zich beter begeleid voelen en dat er minder mensen vertrekken in hun eerste jaar. Zo ziet de evaluatie er per niveau uit:
Niveau 1 – Reactie
Direct na de laatste sessie vullen deelnemers een korte vragenlijst in: was de training relevant, en weten ze wat ze maandag anders gaan doen?
Niveau 2 – Leren
In een rollenspel aan het einde laten deelnemers zien dat ze feedback concreet en op gedrag kunnen geven. Een trainer beoordeelt aan de hand van vaste criteria.
Niveau 3 – Gedrag
Na twee en na vier maanden bespreekt elke teamleider met zijn eigen leidinggevende wat hij toepast. Daarnaast vragen ze via 360° feedback hun medewerkers of ze vaker bruikbare feedback krijgen.
Niveau 4 – Resultaten
Na een jaar vergelijk je de scores op begeleiding in de pulse survey en het verloop van nieuwe medewerkers met de periode vóór de training.
Het voorbeeld laat zien waarom het meeste werk na de training zit. Niveau 1 en 2 kosten weinig moeite; niveau 3 en 4 vragen om afspraken met leidinggevenden en om data die je al vóór de start verzamelt. Plan die nulmeting dus vooraf, anders heb je straks niets om mee te vergelijken.
Voordelen en kritiek
Beperkingen
- Hogere niveaus zijn lastig te meten en kosten tijd.
- Resultaten zijn zelden alleen aan de training toe te schrijven.
- Het model zegt weinig over hoe je de transfer organiseert.
- Een lineaire volgorde: in de praktijk lopen niveaus door elkaar.
Sterke punten
- Eenvoudig uit te leggen aan management en deelnemers.
- Dwingt je om verder te kijken dan tevredenheid.
- Helpt bij het ontwerpen van doelgerichte trainingen.
- Breed bekend, dus makkelijk te vergelijken.
De belangrijkste les uit de kritiek: gebruik het raamwerk als denkkader, niet als exacte wetenschap. Een training is één factor tussen vele. Of nieuw gedrag beklijft, hangt minstens zo sterk af van de werkomgeving, ruimte om te oefenen en een leercultuur waarin fouten maken mag.
Waarom de leidinggevende het verschil maakt
Niveau 3 is de brug tussen leren en resultaat. Juist daar speelt de leidinggevende de hoofdrol. Een medewerker die na een training terugkomt in een team waar niemand vraagt wat hij heeft geleerd, valt snel terug in oude gewoontes.
- bespreek vóór de training wat de medewerker wil leren en waarom;
- maak direct erna een concrete afspraak over toepassing in het werk;
- geef ruimte om te oefenen en feedback te geven en te ontvangen;
- kom er na enkele weken op terug in een gesprek;
- leg ontwikkelacties vast in het persoonlijk ontwikkelplan.
Let op: koppel de evaluatie niet aan een beoordeling van de deelnemer. Wie bang is om afgerekend te worden, geeft sociaal wenselijke antwoorden en durft minder te experimenteren.
Trainingseffect zichtbaar maken met Teampeak
Teampeak is geen leerplatform of LMS, maar helpt je wel bij het lastigste deel van trainingsevaluatie: niveau 3 en 4. Je koppelt ontwikkelacties aan doelen, bespreekt de toepassing in gesprekken en ziet in feedback en dashboards of gedrag verandert. Zo wordt talentontwikkeling meetbaar.
Van training naar toepassing
- Ontwikkelacties en trainingen vastleggen in het POP, gekoppeld aan doelen en OKR’s.
- Vervolg- en 1-op-1 gesprekken plannen om de toepassing te bespreken.
- 360° feedback om gedragsverandering vanuit meerdere perspectieven te zien.
- HR analytics en AI Coach Talli voor inzicht in groei en gerichte vervolgstappen.
Teampeak schrijft over talentontwikkeling, leren en de gesprekscyclus. Het team helpt organisaties om opleidingen niet als losse activiteit te zien, maar als onderdeel van doorlopende groei.
ISO 27001 gecertificeerd. Deze pagina is met zorg samengesteld en inhoudelijk gecontroleerd.