Het model van Ulrich.

– heldere doelen
– continue feedback
– een ontwikkelpad

Zo bouw je aan een moderne gesprekscyclus die werkt, voor medewerkers, teams én de organisatie.

Meer informatie

Wat is het model van Ulrich

Dave Ulrich beschreef HR als een functie die waarde toevoegt door vier rollen in balans te brengen. In veel organisaties zie je dat HR historisch sterk is in één hoek, meestal in processen en compliance, terwijl de strategische en veranderkundige rol onder druk staat door tijdgebrek of onduidelijke governance. Ulrich maakte dit zichtbaar en gaf HR een taal om het gesprek te voeren met directie en management.

De vier rollen zijn:

• Strategic Partner (strategisch partner)
• Change Agent (veranderaar)
• Employee Champion (medewerkersvertegenwoordiger of employee advocate)
• Administrative Expert (proces- en efficiëntie-expert)

Belangrijk detail: Ulrich bedoelde niet dat iedere HR-professional alle rollen even zwaar moet invullen. Het gaat om de HR-functie als geheel. De kunst is om te organiseren wie wat doet, met welke expertise en met welke ondersteuning.

Waarom het Ulrich model nog steeds relevant is

Organisaties veranderen sneller dan ooit. Teams zijn hybrider, skills verouderen sneller en medewerkers verwachten meer duidelijkheid, autonomie en ontwikkeling. Dat legt druk op HR: er moet méér gebeuren, met dezelfde capaciteit. Juist dan helpt het Ulrich model om scherp te kiezen, te prioriteren en te professionaliseren.

De relevantie zit in drie dingen:

• Balans: voorkomen dat HR opgeslokt wordt door operatie, waardoor strategische impact uitblijft.
• Rolverdeling: duidelijkheid over wat HR doet, wat leidinggevenden doen en wat systemen automatiseren.
• Waardecreatie: HR niet beoordelen op activiteit, maar op bijdrage aan prestaties, groei en wendbaarheid.

In moderne HR-taal kun je dit zien als de overgang van “HR als afdeling” naar HR als enablement-functie. Dat sluit naadloos aan op People Enablement, waar HR de randvoorwaarden bouwt zodat teams zelfstandig kunnen presteren en ontwikkelen.

Rolverdeling 1: HR als strategisch partner

Als strategisch partner helpt HR de organisatie om strategie te vertalen naar mensen, structuur en leiderschap. Het gaat hier niet om het maken van mooie HR-plannen, maar om keuzes die de business echt verder helpen. Welke capabilities heb je nodig. Welke rollen zijn cruciaal. Hoe ziet je organisatie-inrichting eruit. En hoe borg je dat managers consistent sturen op prestaties en ontwikkeling.

Typische activiteiten binnen deze rol zijn:

• Vertalen van businessdoelen naar people prioriteiten, bijvoorbeeld: leiderschapsontwikkeling, teaminrichting of skill-opbouw.
• Inrichten van een HR-operating model en governance: wie beslist wat, wie levert welke service, wie is eigenaar van processen.
• Sturen op capability building: ontwikkelen van vaardigheden die de strategie mogelijk maken.

Deze rol raakt direct aan HR strategie. Als je HR-strategie vooral “wat we allemaal willen doen” is, mis je de kern. Een sterke HR-strategie maakt keuzes en koppelt die aan een ritme van uitvoering, communicatie en meting.

Rolverdeling 2: HR als change agent

Als change agent helpt HR bij verandering, transformatie en adoptie. Niet door overal “projectmanager” te spelen, maar door veranderprincipes te borgen in hoe de organisatie werkt. Denk aan leiderschapsgedrag, communicatie, besluitvorming, en het ritme van leren en bijsturen. HR zorgt dat verandering niet een los project is, maar een vaardigheid van de organisatie.

Wat doet HR concreet als change agent:

• Leiders helpen om verandering te leiden: verwachtingen verduidelijken, weerstand hanteren, teams meenemen in keuzes.
• Ontwerpen van interventies die gedrag veranderen: teamdialogen, leiderschapsroutines, leer- en reflectiemomenten.
• Borgen dat verandering meetbaar wordt: wat betekent succes, wat zien we in gedrag, waar moeten we bijsturen.

De change agent rol faalt meestal niet op intentie, maar op consistentie. Verandering wordt vaak “extra werk” naast de operatie. Hier zie je de waarde van een duidelijke HR-kernstructuur en tooling: als je gesprekken, afspraken en opvolging eenvoudig maakt, wordt verandering onderdeel van het werk in plaats van een apart programma.

Rolverdeling 3: HR als employee champion

De employee champion rol draait om de ervaring van medewerkers: luisteren, signaleren en verbeteren. Niet vanuit “HR als klachtenloket”, maar vanuit het besef dat medewerkerservaring een directe invloed heeft op productiviteit, samenwerking en behoud. In moderne termen gaat dit over employee experience, psychologische veiligheid en het wegnemen van frictie in processen en leiderschap.

Wat je in deze rol terugziet:

• Vroegtijdig signaleren waar teams vastlopen: onduidelijke verwachtingen, ineffectieve samenwerking, te veel ruis of te weinig richting.
• Verbeteren van employee journey momenten zoals onboarding, doorgroei en uitstroom, inclusief de kwaliteit van gesprekken.
• Bewaken van eerlijkheid en consistentie: gelijke kansen, transparante besluitvorming en duidelijke kaders.

In de praktijk wordt de employee champion rol sterk wanneer HR niet alleen luistert, maar ook structureel opvolgt. Dat vraagt om een ritme waarin inzichten worden omgezet naar acties, en acties worden gemonitord. Hier komt een goed ingerichte HR afdeling om de hoek kijken: niet als uitvoerder van alles, maar als regisseur van opvolging, eigenaarschap en transparantie.

Rolverdeling 4: HR als administrative expert

De administrative expert rol is de basis waarop de andere rollen kunnen groeien. Hier draait het om efficiënte processen, heldere dienstverlening en betrouwbare data. Denk aan contracten, mutaties, verzuimprocessen, workflows en standaardisatie. Wanneer dit rommelig is, wordt HR opgeslokt door vragen, correcties en brandjes, waardoor strategische en veranderkundige impact verdwijnt.

Belangrijke principes binnen deze rol:

• Processtandaardisatie waar het kan, maatwerk waar het moet.
• Self-service waar mogelijk, met duidelijke begeleiding.
• Data als basis: één bron van waarheid, zodat HR en management dezelfde werkelijkheid zien.

Dit is het domein waar HR-systemen het verschil maken. Denk aan integraties, workflows en duidelijke dashboards. Een goed HRIS is hierbij geen luxe, maar infrastructuur. Niet om “HR te automatiseren” als doel op zich, maar om ruimte te maken voor gesprekken, coaching en ontwikkeling.

Het Ulrich model in balans brengen: zo voorkom je de klassieke valkuilen

Het Ulrich model wordt vaak verkeerd toegepast als “iedereen moet alles kunnen” of als excuus om HR te knippen in silo’s die elkaar niet meer begrijpen. De kracht zit juist in samenhang. Drie veelvoorkomende valkuilen:

• Te veel focus op administratie: HR blijft reactief, strategische rol wordt een bijbaan.
• Te veel focus op strategie zonder uitvoering: mooie plannen, maar geen ritme, geen eigenaarschap, geen adoptie.
• Verandering zonder fundament: change programma’s starten, terwijl processen en data niet kloppen.

De oplossing is een duidelijke operating rhythm: vaste momenten om te meten, te bespreken en bij te sturen. En een heldere rolverdeling: wat doet HR, wat doet de manager, wat doet het systeem, en wat doet de medewerker zelf.

Van Ulrich naar HR-operating model: wie doet wat

Als je het Ulrich model wilt toepassen, is de belangrijkste stap het vertalen naar een praktische inrichting. Dit is waar termen als HR business partners, centers of expertise en shared services vaak terugkomen. Het gaat niet om de labels, maar om de functionele verdeling.

Een pragmatische aanpak:

• Strategisch partner: belegd bij HR-leiderschap en senior HR business partners, met duidelijke aansluiting op directie en managementteam.
• Change agent: belegd bij HR en leidinggevenden samen, met HR als ontwerper van interventies en ritme, en managers als dragers van gedrag.
• Employee champion: belegd bij HR, managers en teams, met sterke luistermechanismen en opvolging.
• Administrative expert: belegd bij processen, systemen en heldere dienstverlening, met self-service waar mogelijk.

In organisaties waar deze rollen helder zijn, zie je minder frictie en meer snelheid. Niet omdat HR “meer doet”, maar omdat HR de juiste dingen doet op het juiste niveau.

Meten en sturen: hoe je HR-waarde zichtbaar maakt

Het Ulrich model nodigt uit om HR niet te beoordelen op output, maar op impact. Dat vraagt om meetbaarheid. Niet alles is in cijfers te vangen, maar je kunt wel slim combineren: kwantitatieve signalen, kwalitatieve feedback en trendanalyse.

Met HR analytics kun je bijvoorbeeld kijken naar patronen in uitstroom, interne mobiliteit, teamstabiliteit en gespreksfrequentie. Dat maakt zichtbaar waar HR-interventies werken en waar niet. Het doel is niet controleren, maar leren en bijsturen.

Hoe Teampeak het Ulrich model praktisch maakt

Het Ulrich model vraagt om balans tussen mens en proces. In de praktijk sneuvelt die balans vaak door één oorzaak: gebrek aan structuur en opvolging in de dagelijkse routines. Teampeak is gebouwd om juist die routines licht en effectief te maken, zodat HR de ruimte krijgt om strategisch en veranderkundig te opereren.

Met Teampeak kun je:

• Gespreksritmes borgen: 1-op-1’s, check-ins en ontwikkelafspraken worden zichtbaar, gepland en opgevolgd.
• Eigenaarschap versterken: medewerkers en leidinggevenden zien afspraken, prioriteiten en voortgang op één plek.
• Administratieve ruis verminderen: minder losse documenten, minder versnipperde notities, meer consistente vastlegging.
• Inzichten verbinden: trends uit gesprekken, teams en processen worden bruikbaar voor sturing en verbetering.

Dat maakt Teampeak relevant voor alle vier Ulrich rollen. Het ondersteunt de administrative expert met structuur, de employee champion met betere signalering, de change agent met opvolging en adoptie, en de strategisch partner met inzichten die de business helpen sturen. Teampeak is daarmee geen “extra tool”, maar een versneller van een volwassen HR-functie.

Wil je deze aanpak breder plaatsen binnen het geheel van HR-verantwoordelijkheden, dan sluit dit logisch aan op HR-kerntaken en de manier waarop je HR organiseert rondom instroom, ontwikkeling, prestaties en uitstroom.

Veelgestelde vragen over het model van Ulrich

Wat zijn de vier rollen van HR volgens Ulrich

De vier rollen zijn strategisch partner, change agent, employee champion en administrative expert. Samen vormen ze een kader om HR-waarde te organiseren en te vergroten.

Moet iedere HR-professional alle vier rollen kunnen

Nee, het gaat om de HR-functie als geheel. Je kunt rollen verdelen over mensen, teams en systemen. Het belangrijkste is balans en samenhang.

Wat is het verschil tussen HR als strategisch partner en HR als change agent

De strategisch partner rol richt zich op richting, keuzes en people prioriteiten die de strategie ondersteunen. De change agent rol richt zich op verandering, adoptie en het ontwikkelen van wendbaarheid in de organisatie.

Hoe maak je het Ulrich model praktisch in een middelgrote organisatie

Door rolverwachtingen expliciet te maken, een licht ritme van gesprekken en opvolging te borgen, processen te standaardiseren en inzichten te gebruiken om keuzes te maken. Tools helpen om dit consistent vol te houden.