- Het model gaat uit van het idee dat er geen beste stijl is: het hangt af van de medewerker en de taak.
- Het model combineert sturend gedrag (wat en hoe) en ondersteunend gedrag (aanmoedigen, luisteren).
- Er zijn vier stijlen: instrueren (S1), overtuigen (S2), ondersteunen (S3) en delegeren (S4).
- Het ontwikkelniveau geldt per taak, niet per persoon – iemand kan op het ene vlak een expert zijn en op het andere een starter.
- Het model is praktisch, maar wetenschappelijk niet onomstreden: gebruik het als denkkader, niet als recept.
Wat is situationeel leiderschap?
Het betekent dat je als leidinggevende flexibel schakelt tussen meer of minder sturing en meer of minder ondersteuning, afhankelijk van wat een medewerker op dat moment nodig heeft voor een bepaalde taak.
Het model werd eind jaren zestig ontwikkeld door de Amerikaanse gedragswetenschappers Paul Hersey en Ken Blanchard. Later gingen beiden hun eigen weg: Hersey bleef het oorspronkelijke model verfijnen, Blanchard ontwikkelde het door tot Situational Leadership II (SLII). In Nederland worden beide varianten vaak door elkaar gebruikt; de kern is hetzelfde.
Het uitgangspunt: een leiderschapsstijl is niet goed of fout. Een strak sturende aanpak werkt prima bij een nieuwe collega in de onboarding, maar frustreert een ervaren specialist. Andersom laat te veel vrijheid een starter in het diepe vallen. Het model is daarmee nauw verwant aan coachend leiderschap en een van de bekendste soorten leiderschap.
Twee dimensies: sturing en ondersteuning
Het model draait om twee soorten leiderschapsgedrag die je onafhankelijk van elkaar kunt doseren:
Sturend gedrag
- doelen stellen en prioriteiten aangeven;
- uitleggen hoe het werk moet en dichtbij volgen.
Ondersteunend gedrag
- luisteren, aanmoedigen en waarderen;
- meedenken en de medewerker laten meebeslissen.
Door die twee te combineren ontstaan vier stijlen. Welke stijl past, hangt af van het ontwikkelniveau (bij Hersey: ‘taakvolwassenheid’) van de medewerker voor die specifieke taak. Dat niveau bepaal je aan de hand van twee factoren: competentie (kennis en vaardigheden) en betrokkenheid (motivatie en zelfvertrouwen).
De 4 stijlen van situationeel leiderschap
S1 · Instrueren (bij D1: enthousiaste beginner)
Veel sturing, weinig ondersteuning. De medewerker is gemotiveerd maar mist kennis. Je legt precies uit wat er moet gebeuren, hoe en wanneer, en controleert regelmatig. Voorbeeld: een nieuwe accountmanager leert het offerteproces.
S2 · Overtuigen of coachen (bij D2: gedesillusioneerde leerling)
Veel sturing én veel ondersteuning. De medewerker kan al iets, maar loopt tegen de eerste tegenvallers aan en het enthousiasme zakt. Je blijft richting geven, legt beslissingen uit en bouwt actief aan zelfvertrouwen.
S3 · Ondersteunen (bij D3: capabele maar voorzichtige medewerker)
Weinig sturing, veel ondersteuning. De medewerker beheerst de taak, maar twijfelt soms. Je laat hem of haar zelf de aanpak kiezen, stelt vragen en geeft vertrouwen. Vraagtechnieken zijn hier je belangrijkste gereedschap.
S4 · Delegeren (bij D4: zelfstandige expert)
Weinig sturing, weinig ondersteuning. De medewerker is bekwaam en gemotiveerd. Je draagt verantwoordelijkheid over, spreekt het gewenste resultaat af en blijft op afstand beschikbaar. Hier past het ook om iemand anderen te laten begeleiden.
Vuistregel: naarmate iemand groeit, schuif je op van S1 naar S4. Valt de prestatie terug – bijvoorbeeld door een reorganisatie of privéomstandigheden – dan schakel je tijdelijk terug naar een meer sturende of ondersteunende stijl.
Hoe pas je situationeel leiderschap toe?
Het model is eenvoudig uit te leggen, maar vraagt in de praktijk oefening en zelfkennis. Deze stappen helpen je op weg:
- Kies een concrete taak of doel. Beoordeel het ontwikkelniveau nooit ‘in het algemeen’, maar per taak of per SMART-doel.
- Schat competentie en betrokkenheid in. Wat kan iemand al, en hoe zeker en gemotiveerd voelt hij of zij zich?
- Bespreek het samen. Vraag de medewerker hoe hij of zij het zelf ziet. Een gedeeld beeld voorkomt dat sturing als wantrouwen voelt.
- Spreek de stijl expliciet af. ‘Bij dit project kijk ik de eerste weken nauw mee, daarna laat ik het aan jou.’
- Evalueer en schaal op. Gebruik je 1-op-1 gesprekken om te checken of de stijl nog past.
- Ken je eigen voorkeur. De meeste leidinggevenden hebben een natuurlijke stijl. Feedback van je team – bijvoorbeeld via 360 graden feedback – laat zien waar je blinde vlekken zitten.
Wil je teamleden snel indelen naar kunnen en willen? Dan is de skill-will-matrix een handig hulpmiddel dat sterk lijkt op dit model.
Voordelen en kritiekpunten
Kritiekpunten
- Wetenschappelijk bewijs voor het model is beperkt en wisselend.
- De indeling in vier niveaus is een vereenvoudiging van de werkelijkheid.
- Het model zegt weinig over teamdynamiek, cultuur of context.
- Risico op ‘etiketteren’ van medewerkers als D1 of D4.
Voordelen
- Intuïtief en snel uit te leggen aan nieuwe leidinggevenden.
- Maakt bewust dat één stijl niet voor iedereen werkt.
- Geeft taal om verwachtingen samen te bespreken.
- Sluit goed aan op ontwikkelgericht en coachend leiderschap.
Gebruik het model van Hersey en Blanchard daarom vooral als gesprekskader, niet als diagnose-instrument. Combineer het met andere inzichten over leiderschapsontwikkeling, zoals psychologische veiligheid en autonomie – zie ook intrinsieke motivatie.
Veelgemaakte fouten bij situationeel leidinggeven
Wie het model net kent, past het vaak te mechanisch toe. Dit zijn de valkuilen die we in de praktijk het meest zien:
- Eén stijl per persoon – je bepaalt de stijl per taak, niet per medewerker. Een ervaren planner kan bij het presenteren aan de directie best nog een beginner zijn;
- Te vroeg delegeren – loslaten voordat iemand er klaar voor is, voelt voor de medewerker als in de steek gelaten worden. Delegeren is iets anders dan afwezig zijn;
- Blijven hangen in instrueren – wie niet meegroeit met de medewerker, belandt in micromanagement en remt motivatie en eigenaarschap;
- Diagnose zonder gesprek – je inschatting van iemands ontwikkelniveau is een hypothese. Toets die altijd samen met de medewerker;
- Wisselen zonder uitleg – schakel je terug naar meer sturing, vertel dan waarom. Anders voelt het als wantrouwen.
Je eigen voorkeursstijl kennen
Vrijwel elke leidinggevende heeft een stijl waar hij of zij op terugvalt, zeker onder druk. De één stuurt dan strakker, de ander trekt zich juist terug. Er bestaan vragenlijsten om je voorkeursstijl en je flexibiliteit in kaart te brengen, maar de beste spiegel blijft feedback van je eigen team. Vraag medewerkers bijvoorbeeld in een 360 graden feedback-ronde of ze genoeg richting en genoeg ondersteuning krijgen.
Situationeel leiderschap in teams
Het model is ontworpen voor de relatie tussen leidinggevende en individuele medewerker. Toch kun je de logica ook op een team toepassen: een net gevormd team heeft meer structuur en duidelijke afspraken nodig, een volwassen team vooral ruimte en vertrouwen. Het Tuckman-model over teamfases sluit daar goed op aan.
Leidinggeven op maat met Teampeak
Leiding geven op maat staat of valt met goed zicht op waar iemand staat. In Teampeak leg je doelen, ontwikkelafspraken en gespreksverslagen per medewerker vast in een doorlopende gesprekscyclus. Zo zie je als leidinggevende wanneer je kunt loslaten en wanneer iemand extra begeleiding nodig heeft.
Elke medewerker de juiste begeleiding
- Doelen en OKR's per medewerker met voortgang en check-ins.
- 1-op-1 en ontwikkelgesprekken met vaste structuur en vastgelegde afspraken.
- 360° feedback op leiderschapsgedrag voor zelfinzicht van managers.
- AI Coach Talli helpt leidinggevenden bij het kiezen van de juiste aanpak.
Teampeak schrijft over leiderschap, gespreksvaardigheden en talentontwikkeling. Het team helpt leidinggevenden om bewezen modellen te vertalen naar betere gesprekken met hun team.
ISO 27001 gecertificeerd. Deze pagina is met zorg samengesteld en inhoudelijk gecontroleerd.